有统计数字说，公司的平均寿命只有7年。在这一背景下，当大家发现杜邦公司在2002年庆祝200岁生日时，不能不产生由衷的兴趣。

　　从200 年前100人、3万多美元投资的小厂，到2002年78，000人，年销售额247亿美元的跨国巨人，关于杜邦健康长寿的秘诀有多种说法。有人说是技术， 有人说是时势造英雄。而杜邦在管理方面也赢得了众多的赞许：《金融时报》全球最受敬仰的公司、《工业周刊》最佳管理公司、《信息周刊》信息技术运用最佳企业、国际公关协会全球沟通最佳公司、《华尔街日报》最佳信息披露公司等等。

　　我们最关注的人力资源管理方面，杜邦的成绩也不错。它在美 国、加拿大、西班牙、比利时、新加坡、巴西等国被评为最佳工作场所(雇主)；被美国《职业母亲》杂志评为前50家公司之一；被美国《儿童》杂志评为“职业 父亲最喜爱的三十家大公司”之一；被《华尔街日报》评为“妇女和父母最好的老板”；在中国被评为“中国大学生就业首选30家公司”之一等等。

　　作为杜邦中国的副总，北京分公司的总经理，任亚芬女士认为，杜邦延续200年的秘诀就在于它的核心价值和出色的落实。简单地说，杜邦的核心价值是安全、职业道德与尊重人。

　　安全观念在杜邦的深入人心常常会令初次见识的人有些惊讶。任亚芬就笑着向我们讲起，她在家中偶有失手，连孩子都会问，这是不是安全事件，要不要向公司汇报。

　　安全事件在杜邦有严格定义，而且绝对是“神圣不可侵犯”。出了安全事件，大家的经济利益都要受到影响。任亚芬告诉记者，有一年一位员工在国外出差时出了车祸，他和整个办公室的安全奖都被扣掉了，受影响的有近百人。

　　同样影响严重的还有“人员事件”。围绕着人员事件有一系列严谨的定义、处理程序。这些都会在新员工入司培训时告诉员工。

　　更重要的是，人员事件和安全事件、职业道德事件一样，列入年终的评估中。这三个方面，公司的目标都是零发生。如果出现了“零”的突破，负责的经理会受到很大影响，不仅晋升困难，保住现职都可能有问题。

　　人际冲突在各个公司里都是敏感而棘手的。为此建立明确的程序，显然需要极大的勇气，以及极好的技巧。与人员事件相配套的，是公司在2000年初建立了投诉热 线。由HR总监来接听人员事件投诉；财务总监接听道德事件投诉。据北京的HR经理李莉萍介绍，打电话的人并不是很多，而且员工对此需求似乎也不大。HR要 反复宣传，不断提醒大家公司有这样的倾诉渠道。

　　EAP和导师制

　　另一种倾诉渠道是EAP(员工援助计划)。李莉萍介绍说，这是从美国推广到亚太区，再由亚太区传授到中国。实施EAP的公司每个月派咨询师到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话。

　　平时员工可以打免费的电话。咨询师会帮员工总结问题在哪里，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答。咨询师分析以后，会再分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。

　　任亚芬告诉记者，她就曾打过EAP的电话。那是两三年前孩子读初中时，任亚芬觉得自己总是教育不好孩子。热线里的咨询师帮她分析是不是和孩子的沟通不够，是不是孩子因此觉得受到冷落。任亚芬觉得EAP对她还是很有帮助。

　　如果有问题电话里解决不了，还可以当面谈。李莉萍告诉记者，公司每年有8个小时的免费面谈咨询时间。不过，她说，大部分问题可以通过电话解决。

　　如果说，EAP帮助员工解决的是生活中的烦恼，那么，导师制则是帮助员工解决工作中遇到的“成长烦恼”。导师制在会计师事务所和咨询公司中较为常见，但在一般的公司并不多见。

　　在杜邦，要不要找导师，主要是看个人的意愿。公司会在新员工培训、平时开会，以及和员工就个人发展进行面谈时，告诉员工可以自己找导师，而且可以不止一个，导师也可以收多个“徒弟”。任亚芬觉得这有些像内部的心理辅导。师傅可以是国内的，也可以是海外的。“想不通的事情，解决不了的问题，工作生活都可以去 讲。他会辅导你。”任亚芬说。

　　定向发展(Targeted Development，TD)

　　这是杜邦在HR管理上最具特色的地方。员工进入公司一段时间以后，就会参加TD的培训，在两天的时间里了解公司对他们有哪些期待，在发展上他们可以有哪些方向。

　　员工工作一辈以后和直线经理一起做TD分析。 TD基本上是每年做一次。不过根据具体情况，有的人可能半年就会调整一次。

　　杜邦的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，任亚芬举例说，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该 处于哪个阶段，实际上处于哪个阶段。这之间的差距，就是你的发展空间(Gap )。据此来确定你的发展计划。 TD与年底所做的业绩评估不同。业绩评估是总结当年的表现，制定明年的计划。而TD关注的则是今后三年、五年，甚至更长阶段内的发展方向。

　　也可能有的员工想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的时候就会让人逐步地现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂 的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退。有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当 然，同一个职位可能是不少人的方向，能不能实现，还要看公司的最终定夺。“这就如同是总统竞选。”李莉萍说。

　　中国人可能比较含蓄，心里想着老板的位子，嘴里未必敢说。任亚芬说，杜邦的接班人制度会让老板鼓励下属有“顶替”自己的想法。因为，如果老板自己想提升，就必须先培养出接班人。没有接班人，老板自己也升不上去。而且在经理的考核项目里，“其中很重要的一项就是培训员工，”任亚芬说。“你要写出来，培训员工你做了什么事情。比如在你的团队里有8个人，你给了他们多少的内培、外训，或是岗位上的特殊培训。”

　　TD的目的就是要让每个人的潜力都得到最大的发挥。任亚芬认为，这最大的体现了对人的尊重。

　　落在实处的以人为本

　　无论是定向发展，还是人员事件或EAP、导师制都体现了一种以人为本的精神，使核心价值中“尊重人”的原则得到了制度上的保证，而不是一句漂亮的口号。能做到这一点的公司并不多见。

　　在采访中记者还有一个很深的印象：一些管理原则，如安全的原则，如员工在发展中要主动的原则等，受访者常常提到，这些事每次开会都会讲。就是这样不断地灌 输，任亚芬说，把杜邦的文化逐渐渗透到员工的血液中，核心价值成为每日温习的具体原则。加上各种具体措施与制度的保障，至少在管理上，我们看到了杜邦长寿的基础。